La formalisation des besoins de l’entreprise est une activité charnière qui doit précéder n’importe quelle démarche de mise en place d’un système d’information spécialement une solution intégrée de gestion. La formalisation de l’expression des besoins peut contribuer fortement :

• La mobilisation interne des équipes métier autour du projet avant même son lancement.
• Réduit énormément le temps nécessaire à la sélection d’une solution et à la contractualisation avec un fournisseur.

Cette activité à forte valeur ajoutée, doit être précédé par un travail interne de sensibilisation de formation et de mobilisation. 

Phase 1 : Sensibilisation, mobilisation et vision 

La mise en place d’une solution globale de gestion, de type ERP, est un projet impliquant énormément d’acteurs avec des priorités et des attentes diverses.

Ce type de projet doit obtenir l’adhésion de l'ensemble des acteurs clés de l'entreprise ainsi que le soutien et l’arbitrage du top management. 

Un travail de sensibilisation doit être fait par le porteur du projet. 

L'outil principal de la phase de sensibilisation est le regroupement des principaux décideurs au tour d'un atelier d’analyse d'opportunités. La réflexion doit porter sur l'opportunité d'introduction de l'outil en question, des attentes et de l'impact attendu. 

Quelques statistiques peuvent aider à ce stade : Nombre d'heures de temps perdu par semaine à cause de l'absence de ce type de système ? Le manque a gagné causé par les ruptures de stocks dues à une mauvaise coordination entre les services…etc.

Le but étant de sensibiliser les décideurs sur les pertes et les faiblesses causées par l'absence d'un système intégré de gestion, tout en récoltant leurs attentes. 

La précaution à prendre dans cette étape est d'éliminer les attentes qui ne sont pas en adéquation avec l’outil en question.

Pour ce faire, l’animateur de l’atelier de réflexion doit toujours essayer d’initier les participants aux grandes lignes de la famille d’outil ciblée par le projet.

Une présentation de la définition la plus répandue, les fonctionnalités communes, les objectifs habituels de mise en place de ce type d'outil contribuera efficacement à l'atteinte de cet objectif.

Les objectifs vagues et radicaux comme « éliminer l’ensemble des procédures papier et les remplacer par l’ERP » ou « automatisation de l’ensemble des activités » ne sont pas atteignables et nécessite une feuille de route sur le long terme.

Le résultat de cette activité doit être une validation des attentes, objectif et périmètre global du projet par les acteurs clés du projet. 

Phase 2 : Relever les besoins fonctionnels

Le piège habituel de cette étape est que les besoins soient exprimés d’une manière trop vague ou trop spécifique.

• Si le besoin est exprimé vaguement il pourra induire une fausse validation interne et pousser les prestataires sérieux à s'abstenir de répondre.
• Si le besoin est trop spécifique, il peut générer une surestimation du projet et une exclusion des solutions standard les moins onéreuses et les plus facile à mettre en oeuvre.

Pour éviter ces deux cas de figure, il est primordial de :

1- Sensibiliser les acteurs que les besoins spécifiques doivent être l'exception et non pas la norme. 

Il est indispensable d’essayer de garder le langage utilisé lors de l’expression des besoins, le plus standard possible.

La croyance que les entreprises du même secteur sont identiques et elle sont complètement différentes des entreprises des autres secteurs est complètement fausse.

Enormément d’entreprises du même secteur ne possèdent pas les mêmes besoins à cause de la taille, de la configuration géographique, logistique et administrative, de la vision ou de la stratégie. 

A titre d’exemple une agence de communication et une entreprise de réalisation en travaux publics, possèdent toutes les deux énormément de besoins communs : gestion commerciale à l'affaire, gestion des appels d’offres, gestion des contrats, gestion des projets, des tâches et des ressources, approvisionnements, stocks, facturation au forfait ou au réel, etc. Au même moment l’importance de la gestion des stocks et des approvisionnements, n'est pas la même pour les deux entreprises.

La gestion des coûts par tâche est un besoin prioritaire aussi bien pour une grande agence de communication qu'une entreprise de réalisation BTPH, mais elle ne l’est pas pour les petites entreprises des deux secteurs. 

La ressemblance peut aussi être parfois superficielle. 

Dans énormément de cas, la spécificité réside uniquement dans l'importance du besoin.

Exemple : Le fonctionnement du contrôle qualité est strictement le même pour un usage dans le secteur de la production pharmaceutique que dans les autres secteurs. À la fin, un module de gestion de la qualité doit permettre : de définir des inspections à chaque étape logistique ou de production; leurs types (microbiologiques, physico-chimiques, qualitatif, quantitatif…); Fréquence; échantillonnage; tolérance…etc. Selon les valeurs introduites à chaque test et, selon les tolérances, des mesures doivent être prises : blocage du lot pour investigations; rework; …etc.

La différence réside dans le fait que pour le secteur de production pharmaceutique, ce module est critique; Il est important pour l’agroalimentaire qui manipulent le vrac; et un peu moins pour des activités de type conditionnement de matière première stable. 

2 - Utiliser un jeu de processus standard comme référence lors des ateliers internes de relever des besoins.

Lors des activités de relever et documentation des besoins, il est primordial de rester concentrer sur l'identification écarts fonctionnels « justifiés » par rapport aux processus classiques. L’animateur des ateliers de relever des besoins, doit impérativement cadrer les échanges pour ne pas sortir du cadre du projet tel que défini dans l’étape précédente.

Lors du déroulement des processus standards, toute identification d’une spécificité probable, due à l'organisation ou bien à la nature de l’activité de l'entreprise, doit être capturée et documentée par module et par processus. Les spécificités doivent être classées aussi par importance. Un atelier avec le top management permettra d’apporter les arbitrages nécessaires et d’identifier les besoins hors processus tel que les besoins en termes de tableaux de bords et de contrôle de gestion.

Phase 3 : Documenter et valider les besoins fonctionnels

La profondeur et le niveau de détail de cette expression des besoins, dépendra de la maturité de l'entreprise, mais aussi du type de collaboration qu'elle peut avoir avec les prestataires lors de la phase de réalisation. 

L'entreprise doit avoir un petit document de 10 slides et plus qui inclut au minimum :

• Un bref descriptif sur une page des activités de l'entreprise, des chiffres clefs sur l'activité : nombre d'employés; nombre de transactions journalières; nombre de sites et situation géographique; nombre d'utilisateurs par activité et par site.
• Un résumé des attentes majeures par rapport au projet sur une page; 
• Un résumé du périmètre qui doit être inclut dans le projet sous forme d’une liste des processus standards sur une page ou deux;
• Un résumé des spécificités de l'entreprise par processus majeurs sous forme d’une page par processus; 
• Un résumé sur les modules optionnels qui peuvent influencer le choix de la solution, mais qui ne feront pas partie du projet initial;

Cette présentation doit être revue et validée par l’ensemble des acteurs clés, elle représente un important outil de communication, de mobilisation et d’alignement de la vision interne. Un fichier détaillé qui recense les besoins standards et les besoins spécifiques pourra compléter la présentation pour former un véritable document des besoins fonctionnels a destination du prestataire.

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ABDELMALEK CHETTA